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A Crise (E o que fazer com ela?)

Não há nenhum episódio na história idêntico à crise global provocada pelo COVID-19.  O mundo já viveu crises econômicas no passado, como em 1929 e nos terríveis anos do final da 2ª Guerra Mundial na Europa.

Hoje, temos um cenário que começa pelo isolamento de 60% da população mundial¹, passa pelos seus reflexos negativos sobre a economia (brasileira e mundial) e, culmina com os lançamentos de programas de estímulos por todos os governos.

Enquanto governos ao redor do mundo não encontrarem uma vacina ou tratamento para a doença, a economia continuará semiparalisada e alguns setores sofrerão reduções mais severas que outros. Ainda não há previsões de quando ou como será a retomada. A se confirmar as previsões feitas em função da experiência da gripe espanhola² em que os países mais eficientes em manter o isolamento social terão maior capacidade de retomada, o Brasil estará em uma situação bastante desconfortável.

Se a crise econômica sem precedentes é uma certeza e sua duração e retomada econômica ainda não se elucidaram no horizonte, como as empresas devem se organizar para atravessar esta tempestade?

Para esta pergunta não há resposta simples ou fórmula a ser seguida indiscriminadamente, pois cada empresa é um organismo vivo que responde de forma única a cada ação implementada por seus gestores em função do seu porte, setor da economia, localização geográfica e nível de governança instalada.

Em mais de 20 anos assessorando empresas a atravessarem períodos de dificuldade financeira extrema, acreditamos que planos de ação - que tem por base um diagnóstico operacional, financeiro e estratégico; com planejamento de caixa; execução e monitoramento continuo - continuam hoje mais válidos do que nunca e devem ser implementados por todas as empresas. Entretanto, para que sejam efetivos, precisam ser permeados por fatores chaves de sucesso para superar esta fase, dos quais destacamos 6 fatores que estão presentes em todos os casos vitoriosos:

  1. Liderança;
  2. Tomada de decisão informada;
  3. Liquidez;
  4. Equipe;
  5. Foco da geração de Valor da cadeira produtiva;
  6. Assessoria técnica independente.

 

1. Liderança

Não existe um tipo ideal de liderança abrangendo perfil, competências, habilidades e atitudes. Diferentes tipos de CEO podem ser igualmente efetivos nos resultados esperados dependendo do perfil da empresa e a situação em que ela se encontra. Assim um CEO com bom desempenho em tempos de abundância e crescimento da economia podem perder efetividade no momento de restrição de recursos e de fragmentação da forma de trabalhar. Os impactos da COVID-19 são de conhecimento geral e os CEO’s participativos, antes tão admirados, podem vir a ser percebidos como complacentes por não corresponderem à pressão do tempo e da velocidade com os quais precisam decidir e agir em tempos de crise aguda.

Liderar equipes é sempre um grande desafio, especialmente em tempos de diversidade. A ideia central a ser absorvida pelo CEO é que embora a crise do COVID-19 tenha sido inevitável, crises secundárias derivadas de reações inadequadas o podem. Desta forma as decisões devem ser tomadas visando o bem geral, da empresa, dos acionistas e dos colaboradores.

Três pilares sustentam esta ideia:

  1. Confiança: A pressão pela velocidade das decisões demanda confiança dos acionistas, executivos e colaboradores em relação às ações dos CEO. Desta forma cabe ao CEO estabelecer um estreito relacionamento deforma a acalmar e encorajar todos na empresa, com o apoio tanto no trabalho como em casa, assegurando a união necessária para a execução de uma estratégia vencedora.
  2. Capacidade de se adaptar a novas situações: as mudanças empresariais provocadas pelo COVID-19 aceleraram o processo de transformação tecnológica, mudaram o modelo de negócios, as relações sociais e trabalhistas, aumentaram a imprevisibilidade e volatilidade dos cenários econômicos e transformaram os espaços de trabalho (home office). Diante deste cenário o CEO precisa promover as mudanças necessárias para garantir a perenidade da operação. O estilo de liderar também necessita de rápida adaptação para um estilo mais diretivo e centralizador capaz de orientar e apaziguar os ânimos na empresa.
  3. Resiliência: Em um cenário de crise e/ou de grandes transformações no modelo de negócio, os resultados projetados podem não se realizar no período esperado. Não raro a empresa pode amargar longos períodos de prejuízo até conseguir reverter o resultado. A despeito da adversidade de uma situação, o CEO deve manter toda a organização engajada para que os colaboradores possam desempenhar suas funções da melhor forma possível, vislumbrando que a recuperação econômica da empresa é possível.

 

2. Tomada de decisão informada

Os indicadores de desempenho (KPIs) são a melhor forma de embasar as decisões estratégicas de negócio desenvolvida sobre objetivos de longo prazo.
Longo prazo..., esta é a questão. E quando não há parâmetros para traçar cenários de longo prazo?
Em tempos de crise aguda toda a tomada de decisão deve estar voltada para o curto prazo e baseada em uma linha de conduta baseada mais na prudência e menos no otimismo. O objetivo é minimizar as perdas e se abster da tentação de obter ganhos oportunistas de mercado. Ao contrário de tempos normais a estratégia em tempos de crise deve estar voltada para aumentar as defesas da empresa para sobreviver a tempos difíceis. Aqui vale a máxima: “prepare-se para o pior esperando que o melhor aconteça”.

Isto só é possível quando as decisões são tomadas em um centro de operações de crise, com informações colhidas no menor lapso de tempo possível, e decisões são implementadas de forma rápida e precisa. Este centro de operações deve ser liderado pelo CEO e contar com um núcleo pequeno de formadores de opinião capazes de debater e formular diferentes pontos de vista, que levem decisões mais inteligentes, sem sacrificar a rapidez. Por sua vez o centro de operações deve ser suportado por um núcleo de informações capaz de colher informações relevantes para a tomada de decisão.

As ações provenientes deste núcleo de operação de crise não podem renunciar a recursos importantes para a retomada do crescimento e perenidade da companhia. Desta forma, colaboradores, fornecedores estratégicos e stakeholders em geral devem ser poupados o máximo possível, pois serão cruciais no futuro.

 

3. Liquidez

Em seu relatório de abril de 20203, o Fundo Monetário Internacional (FMI) classifica a pandemia causada pelo COVID-19 como uma crise econômica inédita, que decorre de um congelamento das atividades economicas em escala mundial, como nunca observada antes. De certo é a pior recessão economica desde a Grande Depressão dos anos 30. Em 2020 a economia Global deverá recuar 3%, penalizada principalmente pelos países europeus. Para o Brasil, a retração do PIB está estimada em 5,3%.

Ainda é difícil prever as consequencias desta recessão e ainda não há previsão sobre “quais”, “quando” e “como” deverão ser as medidas que cada país adotará para a retomar a economia.

Neste cenário em que a receita é imprevisível, os resultados são ruins ou negativos e o acesso a novas linhas de crédito remoto são medidas importantes:

 

• Planejamento e controle do caixa

Mais do que nunca o caixa é o coração da empresa e os gestores tem que ter como foco diário a sua geração, alocação e manutenção. Comitês de caixa são recomendados para apoiá-los em análises de rentabilidade e definição de ações de contenção de despesas. A retomada das atividades irá requerer capital de giro que não pode depender unicamente de bancos ou outros agentes financeiros sob o risco de não ser sustentável e a imprevisibilidade do caixa custa caro.

 

• Rentabilização dos ativos

Sob as perspectivas que se apresentam, o tamanho da operação está adequado ao seu mercado? A disponibilidade de caixa está em linha com a operação? A readequação da operação (resizing ou downsizing) é uma forma de otimização dos recursos que visa priorizar as linhas de produção / produtos mais rentáveis com consequente redução de despesas e transformação de ativos não rentáveis em caixa. Uma operação leve, mais eficiente e com liquidez permite movimentos oportunisticos de mercado ou junto a fornecedores e credores.

 

• Realinhamento do endividamento

O Banco Central diminuiu requerimento de capital em operações de crédito para pequenas e médias empresas4 em abril de 2020. Também possibilitou que as instituições financeiras (IFs) mantenham as operações renegociadas na classificação  de risco em que estavam em fevereiro de 2020, antes do agravamento da crise, diminuindo a necessidade de provisão para perdas. O efeito prático esperado destas medidas é viabilizar a renegociação e alongamento das operações de crédito.

O caixa é único e tem que atender aos diversos tipos de credores cuja dinâmica de negociação dependerá do tipo de garantia que detêm e o volume de sua exposição. Ao final, deve-se buscar um compromisso da empresa com uma geração de caixa desafiadora, mas possível e um alinhamento de vencimentos de acordo com este fluxo. A negociação coletiva, ou seja, reunindo os principais credores geralmente traz mais benefícios  do que prejuízos.  Em alguns  casos,  quando  o alinhamento não  é  perfeito, mas  envolve  pelo menos  3/5 de  credores  de  mesma  natureza,  pode  ser  utilizado o mecanismo de Recuperação Extrajudicial conforme estabelecido pela Lei 11.101/051. Este acordo é submetido ao juízo e uma vez aprovado obriga os demais credores que não aderiram inicialmente à negociação. Diferente de uma Recuperação Judicial, em princípio, não há um procedimento de habilitação de créditos e não é exigida comprovação de regularidade fiscal. Caso a renegociação não se revele suficiente, a empresa pode ajuizar recuperação judicial a qualquer tempo.

O zelo com o caixa é essencial para um plano de retomada ser vitorioso e envolve o alinhamento com stakeholders (credores financeiros ou operacionais), preservação da liquidez e a readequação da operação frente às perspectivas de retomada do mercado.

 

4. E quipe

O que dissertamos até aqui demanda um modo de agir que precisa ser rápido e que envolva toda a empresa de forma coordenada.

Dentro da cadeia de comando, as ações determinadas pelo centro de operações de crise precisam de uma equipe empoderada com capacidade executar e de tomar decisões dentro da autoridade que lhes foi delegada, e discernimento para levar aos níveis hierárquicos superiores apenas os problemas mais difíceis, para obterem direcionamento ou aprovação.

Toda a empresa é o somatório dos talentos individuais que a compõem e eles serão fundamentais para superar a situação e acelerar a retomada da empresa. Quanto maior a capacidade de retê-los maior a probabilidade e velocidade de sair da crise.

 

5. Foco da geração de Valor da cadeira produtiva

Todos os processos de reestruturação de empresas desaguam em três soluções:

  1. a empresa supera a crise e o acionista continua à frente da empresa;
  2. a empresa supera a crise, mas um novo acionista assume o negócio pois o antigo acionista não dispõe mais de condições de ficar à frente do negócio, porque não possui o capital, Know-how ou credibilidade requerido para gerir a empresa, as vezes estes elementos combinados, e
  3. a empresa não possui mais condições de se manter competitiva e irá encerrar suas atividades.

Estes três cenários possuem como tema central a capacidade da empresa de se manter como um elo relevante na cadeia de produtiva do seu setor. Atualmente o problema da maioria das empresas é que a demanda sumiu, assim varejistas cancelam/diminuem pedidos nos distribuidores que fazem o mesmo na indústria. É inevitável o impacto negativo na cadeia produtiva e os mais vulneráveis irão sofrer mais com a crise e alguns irão fechar seus negócios.

Os desequilíbrios dentro das cadeias produtivas irão se reajustar para o “novo normal” do mercado, esta sempre será a norma. Cabe a cada companhia implementar todas as mudanças necessárias para se reafirmar como alguém que é relevante para fornecedores, clientes, bancos, etc., atendendo às suas necessidades.

Ao reafirmar-se dentro da cadeia de valor as empresas precisam se conscientizar de uma questão que está rapidamente se tornando vital neste “novo normal”. A empresa precisa reafirmar seu compromisso com a comunidade onde operam. Antes de tentar reafirmar seu produto, as empresas precisam demonstrar através de atitudes que se importam com seus clientes no aspecto geral e não apenas como consumidores.
 

6. Assessoria técnica independente

Empresas são feitas para serem perenes e ao longo de sua trajetória irão construir uma cultura que moldará a forma de gerir os negócios e como se apresentarão ao mercado   e consumidores. O comportamento de acionistas e executivos refletem a experiência e  o conhecimento que acumularam ao longo dos anos.

Ou seja, empresários e executivos são especialistas em seus mercados e não em reestruturação. Na verdade, nem deveriam, afinal as crises agudas não representarão mais que um ponto ao longo de sua história.

Assim sendo, é muito valioso, poder contar com uma assessoria técnica experiente para coordenar e implementariniciativas internas e junto a credores como por exemplo, renegociação com fornecedores, adequações no portfólio de produtos, adequações na linha de produção, captação de recursos financeiros, alavancagem dos ativos existentes, readequação do capital de giro, atração de investidores ou outras.

Nesta fase os acionistas e executivos se beneficiarão do auxílio que assessores financeiros, operacionais e jurídicos darão na condução da tomada de decisão estratégica e do dia a dia. A presença destes assessores no centro de operação de crise evitará que decisões operacionais que fariam sentido em tempos normais, mas ineficientes em tempos de crise, sejam tomadas e irão recomendar outras tantas que atenuarão a gravidade e o tempo da crise.

A cada dia que permanecemos com a economia paralisada cresce a incerteza sobre como será o mercado pós Covid. Na mesma proporção, aumentam as preocupações com o esvaziamento do caixa e a necessidade de capital de giro para a retomada. Ter uma condução firme e apoio de profissionais especializados em crise para colocar em execução um plano de ação desafiador, prover liquidez, realinhar credores para readequar o negócio não é só desejável, mas de extrema relevância para a tornar a travessia desta crise mais segura e bem sucedida.

 


1 Há proposta de modificação da legislação para abaixar este quórum para mais de 50%.

3 https://www.imf.org/en/Publications/WEO/Issues/2020/04/14/weo-april-2020

4
https://www.bcb.gov.br/estabilidadefinanceira/exibenormativo?tipo=Circular&numero=3998
https://www.bcb.gov.br/estabilidadefinanceira/exibenormativo?tipo=Resolu%C3%A7%C3%A3o&numero=4803